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[tweet]Mudar dói. Invariavelmente, embora se afirme o contrário, a estratégia mais comum na maioria das organizações é a da não-mudança.[/tweet] Ou seja, embora muitos afirmem reconhecer a importância de se ajustar aos tempos, atendendo, por exemplo, as demandas pela atualização tecnológica, o pensamento comum é o da continuidade e o das pequenas adaptações.
[tweet]Mesmo necessárias, mudanças organizacionais intensas só acontecem se estiverem em conformidade com a cultura vigente – algumas mais favoráveis à transições do que outras.[/tweet] Diagnosticar a cultura de uma organização, ajustando a condução das atividades de acordo, é essencial em qualquer iniciativa de transformação.
Embora diversas, as culturas organizacionais podem ser classificadas em três categorias, conforme modelo proposto, na década de 1980, por Ron Westrum. Segundo ele, elas podem ser patológicas, burocráticas ou generativas.
Tipologias de Culturas Organizacionais (Westrum)
- Patológicas (orientadas pelo poder) – caracterizadas pelo medo e pela ameaça. Nessas organizações, as pessoas frequentemente escondem informações ou as “retém” por motivações políticas. Não é incomum, também, que quando informações são finalmente compartilhadas estejam distorcidas para favorecer alguém.
- Burocráticas (orientadas por normas e processos) – caracterizadas pela clara separação em silos. Nelas, departamentos “brigam por território” e insistem que procedimentos sejam concluídos by the book. Com frequência, com ótimos locais e prejuízo global.
- Generativas (orientadas por performance e resultados) – obstinadas pelo cumprimento da missão. Tudo e todos são subordinados a um objetivo central, fazendo, cada um, a sua parte.
Mesmo que o “discurso de palco” aponte, cada vez mais, para empresas com culturas generativas, centradas em propósito, ainda é extremamente comum encontrar culturas patológicas e burocráticas. Nessas organizações, não são colocadas em prática as iniciativas que geram melhores resultados, mas, sim, aquelas que conseguem maior apoio.
Mudanças intensivas, como as resultantes de processos de transformação digital ou ágil, que demandam maior cooperação e compartilhamento de responsabilidades, geralmente não avançam em empresas que não tenham culturas generativas. Afinal, acabam alterando significativamente estruturas de regras e símbolos de poder.
Para que companhias com culturas patológicas ou burocráticas possam se beneficiar de processos de transformação digital ou ágil, antes precisam ser submetidas a uma revolução cultural. Não dá para “mexer dentro” de empresas em que falhas disparem “caças às bruxas” ou “eleições de culpados convenientes”.
A mudança da cultura costuma ser um processo lento e doloroso, que implica em, antes de mudar como as pessoas pensam, alterar a forma como agem. Definitivamente, isso não acontece rapidamente, tampouco sem o devido patrocínio executivo. O “atalho” costuma ser trazer para as organizações práticas generativas e aplicar mudanças de maneira incremental, porém sólida, começando por processos seguros.
[tweet]Os maiores empecilhos para a transformação digital ou ágil são sempre influências políticas ou burocráticas.[/tweet] O problema é que, principalmente em tempos de crise, se estes empecilhos não forem atacados de frente, é cada vez mais comum que as empresas não encontrem tempo para seguir em frente sem se tornarem, antes, irrelevantes.
