É consenso que, quando falamos em estratégia, “planejar” parece ser sempre mais fácil do que “executar”. Entretanto, não estamos convictos de que isso seja, de fato, verdade. Afinal, entendemos que o planejamento e a execução estratégica sejam um “complexo” de ações interdependentes.
[tweet]Estratégia versa sempre sobre a competição que, por sua vez, trata sempre do lucro.[/tweet] Logo, todas as ações e métricas derivadas do plano estratégico deveriam sempre indicar um caminho sólido para que a organização crie uma fonte de lucro sustentável e duradoura – uma vantagem competitiva. As metas estratégicas devem revelar essa intenção! Qualquer ação não direcionada a ampliação do lucro, não é estratégica. Formação de capacidade ociosa, se não for explorada para gerar receita, não é uma iniciativa estratégica.
Outro dia, conversando com um cliente em potencial, fomos questionados sobre qual seria o “nível de cobertura por testes” ideal para ser estabelecido como meta “estratégica” para o time. O problema da estratégia, entretanto, era, aparentemente, “reduzir a quantidade de tempo alocado na correção de bugs”.
A experiência ensina que é perfeitamente possível conseguir ótimos índices de cobertura com testes que colaboram muito pouco, ou nada, para evitar que erros sejam introduzidos nos sistemas. De qualquer forma, “Índice de cobertura por testes automatizados” é um indicador tático, no melhor dos casos, e não estratégico. Aliás, “reduzir o tempo alocado do time em corrigir bugs” também é um resultado “pouco nobre” a ser perseguido.
As atividades derivadas do planejamento estratégico, quase sempre estão, ou deveriam estar, descoladas do dia a dia. [tweet]No conflito brutal entre o agora e a construção dos resultados futuros, o “hoje” quase sempre vence o “amanhã”.[/tweet] Por isso, na falta de uma orquestração forte, não é incomum a proliferação de “iniciativas” sem “acabativas” e planos perfeitos com execuções insuficientes.
[tweet]A execução estratégica sem uma cadência definida acaba acontecendo por “soluços e rompantes”. É importante entender que a execução estratégica é, primariamente, uma questão de disciplina.[/tweet]
Embora a estratégia, de fato, seja a ponte que conecta os recursos que dispomos com os resultados que desejamos obter, é importante que ela esteja expressa em um “padrão coerente para tomada de decisões”, antes mesmo de se converter em metas e projetos. Aliás, [tweet]não raro as metas falham em traduzir os objetivos da estratégia e conduzem a empresa para o “lado errado”. Ou ainda, simplificam e descaracterizam o planejamento estratégico aproximando-o da gestão da rotina.[/tweet]
Ainda na conversa com o cliente em potencial, ficamos sabendo que a empresa estaria direcionando seus esforços comerciais para a aquisição de clientes mais exigentes, mas dispostos a pagar mais (mais lucro). Para isso, entretanto, ela precisaria de “prontidão” para atender as demandas que iriam surgir e, por isso, precisaria criar “espaço nos sprints” para desenvolver novas features.
Lead time para a entrega de funcionalidades para os novos clientes é, sim, uma métrica potencialmente estratégica.
Boas metas, que são definidas no planejamento, são a base para o acompanhamento e a inspiração para a cadência, que são as premissas para uma execução bem feita.
[tweet]O difícil não é “executar a estratégia”, mas, sim, desenvolver metas corretas, cadência e disciplina de acompanhamento para garantir que os esforços não sejam suficientes, apenas, para a formação de um manifesto de boas intenções.[/tweet] O problema se expressa mais na “execução”, mas suas raízes se espalham para o “planejamento”.
É papel do CTO garantir que o planejamento estratégico trate de pontos relevantes, sempre versando sobre o lucro, e não seja um “plano tático caro”. Também é papel do CTO garantir que sejam definidas metas que traduzam de forma eficiente o ímpeto estratégico. Finalmente, é essencial que ele garanta a cadência necessária para que as ações aconteçam dentro da área de tecnologia.
