Porter ensina que há apenas três estratégias possíveis para a competição. Uma empresa pode ser líder 1) em custos; 2) na diferenciação de seus produtos e serviços; ou 3) no enfoque nas necessidades de um nicho. Embora todas as estratégias possuam atributos atraentes, suas implementações impõem trade-offs que são difíceis impossíveis de superar.

É responsabilidade do CTO ajudar a explicitar e implementar ações estratégicas para competição alinhadas com o restante da organização. Afinal, desalinhamento acaba deixando a organização menos competitiva por comprometer o lucro e ameaçar a continuidade.

Comparativo entre as estratégias

Liderança geral em custos

Nessa estratégia, a ênfase está no desenvolvimento de soluções para larga distribuição (marketshare é fundamental). Empresas que competem com essa estratégia entendem que seus clientes buscam soluções que apresentem uma relação equilibrada de custo mais baixo e benefício.

Para manter a liderança geral em custos, processos de implantação devem ser curtos (ou inexistentes), com pouca ou nenhuma alocação de serviço. Atividades de manutenção e suporte devem ser automatizadas e sem intervenção humana direta. Além disso, atualizações devem ocorrer com pouca frequência, de forma automática, sem trazer mudanças significativas.

O time técnico, nessas empresas, geralmente é composto por um mix de poucos profissionais mais qualificados e uma maioria de profissionais menos qualificados/experientes.

Nessa estratégia, padronização é mais importante que customização, previsibilidade é melhor que inovação, soluções genéricas são melhores que soluções especialistas e a infraestrutura precisa ser alocada de forma elástica.

Diferenciação

Empresas que competem usando estratégia de diferenciação, preocupam-se menos com os custos e buscam ser percebidas como entregando soluções singulares e com maior valor percebido. Essas empresas assumem que o cliente está disposto a pagar mais para ter seus produtos.

Nessa estratégia, empresas investem mais em pesquisa e desenvolvimento. A ênfase está na construção de abordagens criativas orientadas a inovação. Além disso, o objetivo não é ter o maior marketshare (que implicaria, de alguma forma, em competição de preço), mas sim, a maior fatia de um determinado perfil de clientes.

Empresas que buscam diferenciação preferem ter times menores, mas mais qualificados.

Nessa estratégia, a customização é feita pelo cliente, atualizações precisam ser frequentes e trazer novidades marcantes, soluções são fundamentalmente especialistas e a infraestrutura precisa ser escalável (não necessariamente elástica).

Enfoque (intimidade com o cliente)

Empresas que optam por essa estratégia competitiva resolvem ser especialistas nas necessidades de seus clientes. Por isso, mantém relação muito próxima estes (geralmente, oferecendo algum tipo de assessoria contínua).  É relativamente comum que essas empresas sejam remuneradas com base direta no resultado que proporcionam (fee)

A estratégia de enfoque faz com que a empresa restrinja sua oferta a um nicho bem restrito. Geralmente, esse nicho é bem pequeno e composto por empresas com maior capacidade de investimento.

A ênfase está na formação de bons times de assessoria e de implantação. Geralmente, pessoas permanecem “alocadas” nos clientes, muitas vezes operando as soluções tecnológicas. O objetivo é reduzir “o custo do atendimento”, sem, entretanto, buscar escala.

Nessa estratégia, a customização é feita sempre pela empresa (não pelo cliente), atualizações são feitas sob demanda e são personalizadas. Finalmente, as soluções buscam sempre otimizar eficiência operacional dos clientes e a infraestrutura geralmente é controlada por estes.

Quando a estratégia competitiva não está clara

Em nossas consultorias, temos encontrado, com frequência, empresas sem uma estratégia competitiva definida e, por isso, executando atividades conflitantes.

Essas empresas se caracterizam por iniciativas recorrentes para “resolver dores”. Entretanto, acabam gerando “melhorias por soluço” que não são persistentes. Infelizmente, as “dores” acabam corroendo o lucro.

Recentemente, atendemos uma empresa que tinha “discurso comercial” de intimidade com cliente (enfoque), mas com um time técnico tentando criar “soluções diferenciadas”. Resultado? Software complexo, com features que “deixavam o cliente fazer qualquer coisa”, mas que só eram utilizadas pelos consultores (da própria empresa) alocados nesses clientes.

Nessa empresa, o time comercial “vendia” customizações que o time técnico “odiava” implementar. Tentava melhorar as margens reduzindo os custos, quando, na prática, precisavam viabilizar preços mais altos.

O papel do CTO

Estratégia é um padrão coerente para tomada de decisões. A posição do CTO é estratégica e, por isso, deve cooperar para a formulação desse “padrão coerente”.

Não é possível criar diferenciação com um time menos qualificado. Não é possível inovar, sem investir em pesquisa. Não é possível escalar um produto que demanda implantação custosa.

É preciso deixar claro o nível de customização do produto. Além disso, é importante que seja evidente se as customizações são feitas pelo cliente ou pela empresa.

O CTO precisa ter estilo compatível com a estratégia competitiva que a empresa resolver seguir. É responsabilidade dele reconhecer caso este não seja o caso.

Para pensar…

[tweet]O CTO precisa colaborar para explicitar a estratégia competitiva da organização e garantir que as atividades de sua área serão compatíveis. Caso contrário, acabará fazendo com que recursos sejam mal empregados, corroendo o lucro.[/tweet]

Diferentes estratégias competitivas demandam formas diferentes de pensar tecnologia. O CTO precisa ter capacidade de se adaptar ou buscar oportunidades mais aderentes ao seu estilo.