Crescimento sustentável demanda três horizontes de negócio

Elemar Júnior

Rosas são semeadas, crescem, florescem e morrem. Jardins, entretanto, permanecem vivos: indefinidamente, neles, sempre há algumas coisas nascendo, outras crescendo ou florescendo e algumas morrendo. Este raciocínio, proposto em 1981 por John Gardner, é a inspiração para  “os três horizontes do crescimento” – framework utilizado há décadas pela McKinsey.

Por analogia, negócios são como as rosas e empresas deveriam ser como os jardins. Ou seja, empresas deveriam ser ambientes favoráveis para o surgimento de novos negócios, de maneira sistemática e contínua. Afinal, em algum momento, mesmo negócios saudáveis atingem pontos de estagnação e iniciam declínio. Por isso, para que as empresas continuem crescendo de maneira sustentável, devem periodicamente substituir “negócios cansados” por outros mais novos e vigorosos.

A alta gestão precisa ter visão bifocal: parte para interesses de curto prazo, outra para interesses de longo prazo.

Peter Drucker

A recomendação no framework dos três horizontes é que todas as empresas mantenham, pelo menos, três visões para seus negócios, considerando diferentes timeframes e expectativa de lucro.

Uma constatação de sua validade é a evolução de negócios da Microsoft.

O primeiro horizonte deve tratar dos negócios que estão suportando atualmente a organização. São eles que “pagam as contas” e permitem que competências sejam desenvolvidas para proporcionar o crescimento.  A ênfase da gestão, nesse horizonte, é maximizar o lucro, geralmente, combatendo custos.

Considerando o caso da Microsoft, por exemplo, por anos seu “Horizonte 1” contemplava sistemas operacionais e o pacote Office.

O segundo horizonte corresponde às iniciativas que estão ganhando relevância ou começando a crescer. São os negócios que estão atraindo a atenção de investidores. Eles podem transformar os resultados da companhia, mas necessitam de investimento considerável.  Voltando ao caso da Microsoft, o “Horizonte 2” da companhia foi, durante muito tempo, o Azure.

Finalmente, no terceiro horizonte estão as “sementes dos negócios do amanhã”. São opções de futuras oportunidades e, mais do que ideias, já têm atividades reais e recebem investimentos, mesmo que pequenos.

É importante fazer distinção entre os “três horizontes” e planejamento simples de curto, médio e longo prazo. Neste último, a gestão posterga algumas atividades de maneira deliberada. Por outro lado, o objetivo de gerenciar os três horizontes é desenvolver muitos negócios em paralelo com distinção ao estágio de maturidade. Os três horizontes devem ser gerenciados simultaneamente, não sequencialmente.

Iniciativas nos três horizontes geram retornos em prazos diferentes. Entretanto, o prazo para geração de retornos tem pouca relação com a quantidade de atenção e investimentos da gestão. 

Em resumo

O problema
Em algum momento, mesmo negócios saudáveis atingem pontos de estagnação e iniciam declínio, colocando, dessa forma, a continuidade e crescimento das organizações em risco.
O insight
Empresas saudáveis gerenciam três horizontes de negócios, em paralelo, com distinção ao estágio de maturidade. O primeiro horizonte “paga as contas”, o segundo redefinirá a receita e o terceiro são sementes de negócios emergentes. Iniciativas nos três horizontes geram retornos em prazos diferentes. Entretanto, o prazo para geração de retornos tem pouca relação com a quantidade de atenção e investimentos da gestão. 

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Elemar Júnior
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