[tweet]A crise causada pelo COVID-19 atinge novos estágios de criticidade diariamente. Sem dúvidas, a ênfase deve ser mitigar os impactos da doença. Entretanto, é necessário que os impactos econômicos sejam encarados com seriedade.[/tweet]
A cada nova rodada de notícias, combinadas com a instabilidade política, ocorrem “reviravoltas inesperadas”. É cada vez mais notório que o big picture só fica evidente em retrospectivas. O cenário é, sem dúvidas, complexo e, por isso, soluções antigas ou convencionais não têm garantias de eficácia.
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Estamos em uma situação de exceção onde o norte estratégico que, geralmente, se mantinha estável em médio prazo, está passando por mudanças no curto prazo.
Nesta publicação compilamos uma série de práticas e recomendações que temos observado em nossos clientes:
#1 – Dados para apoiar decisões estratégicas precisam ser atualizados diariamente
Sistemas de apoio a decisão se diferenciam, geralmente, pela “temperatura” dos dados que fornecem. Em situações normais:
- decisões operacionais trabalham com dados quentes (geralmente da última hora);
- decisões táticas com dados mornos (última semana ou último mês);
- decisões estratégicas com dados frios (último trimestre ou semestre).
Esta divisão, entretanto, agora faz menos sentido. Há pouco mais de três meses, a crise estava confinada na China. Depois, invadiu a Europa e, hoje, tem como epicentro os EUA. No Brasil, a situação se agrava em ritmo exponencial. Logo, os dados de três meses não são, definitivamente, válidos para decisões estratégicas imediatas.
Os impactos no faturamento, por exemplo, mudam dia a dia. Projeções de receita são quase inúteis. A gestão, mais do que nunca, acontece sem piloto automático e sem ajuda de instrumentos!
As perspectivas de análise estratégica precisam ser revistas periodicamente, quase que diariamente, e para isso, precisam contar com dados mais atualizados.
Departamentos de TI precisam encontrar mecanismos para prover essas informações sem estressar em demasia a infraestrutura.
#2 – É necessário diferenciar fatos concretos, aparentes e especulações
[tweet]O posicionamento das organizações “hoje” é sempre baseado nos dados coletados “ontem”. A qualidade e granularidade desses dados é fundamento para o posicionamento assertivo.[/tweet]
Temos observado uma certa tendência – com o agravamento da pandemia e a crescente dinamicidade do mercado – de relevância exagerada sendo empregada a informações nem tão embasadas, gerando, muitas vezes, reações e medidas desproporcionais.
Comitês de crise devem trabalhar com departamentos de TI e interfaces com o externo precisam desenvolver uma visão calibrada que começa, em nosso entendimento, com esforço de classificação das informações.
[tweet]Geralmente, fatos concretos permanecem inalterados por mais tempo e, por isso, são pontos mais sólidos de ancoragem estratégica.[/tweet] Se, e apenas se, houverem recursos competentes para trabalhar com criação de cenários na companhia, deve-se dar atenção a fatos aparentes e fatos concretos.
Departamentos de TI devem trabalhar com as áreas de tomada de decisão para filtrar dados e criar análises efetivas, conforme a capacidade de análise das organizações.
#3 – Mais do que nunca, é necessário reduzir ruído na comunicação
Períodos instáveis, como o que estamos vivendo, favorecem o aumento da ansiedade e disseminação de desinformação.
É urgente que as empresas estabeleçam e reforcem canais consolidados de informação, atualizadas com a maior frequência possível. Como sempre, alinhamento de propósito favorece a autonomia de atuação.
[tweet]Os grupos de Whatsapp são, em tempos de trabalho remoto, a nova “conversa de bebedouro”.[/tweet]
Departamentos de TI devem trabalhar junto com as lideranças para criar e manter canais oficiais de comunicação, com maior transparência possível e atualização, para mitigar riscos de “crises artificiais”.
#4 – O combate a burocracia precisa ser intensificado
Empresas, principalmente as muito grandes, costumam formar comitês a alçadas para aprovar e direcionar a comunicação. Isso maximiza a eficiência, otimizando alocação e reduzindo o retrabalho. Em tempos de pandemia, entretanto, ações que não agregam valor ou que tem importância questionável para que a adição de valor aconteça devem ser combatidas.
Processos de comunicação precisam ser diretos e extremamente simplificados. Mais do que nunca, errar e corrigir rápido é mais efetivo do que evitar que erros aconteçam.
Departamentos de TI devem afrouxar métodos, processos e regulações para acelerar a efetividade das ações.
#5 – Mais do que decisões é necessário explicitar critérios
O Gartner compartilhou, recentemente, um framework para apoiar a tomada de decisões. Eles destacam a importância de ponderar:
- Aspectos tradicionais, como receita, lucro e riscos;
- Compromisso social, com ênfase para a ética e suporte as comunidades
- Gestão de crise, tratando da segurança de todos os stakeholders, continuidade e gestão de contingência
Gostamos da recomendação do Gartner, porém recomendamos que, além de sua adoção, seja compartilhada, a cada decisão, o racional empregado. Isso ajuda a evitar enganos por falta de análise e a antecipar reações negativas para movimentos impopulares.
#6 – A ênfase, temporariamente, deve deixar de ser eficiência operacional, e passar a ser continuidade
Especialização de atividades em deparamentos chaves tendem a gerar maior eficiência operacional e mitigar riscos. Entretanto, em situações de pandemia com processos tendo de ser ajustados em função, por exemplo, do trabalho remoto, podem gerar sobrecargas e, eventualmente, colapsos da infraestrutura.
A centralização departamental, consequência da especialização, que gera eficiência operacional deve ser substituída pela distribuição do trabalho. A ideia é eliminar pontos únicos de falha.
Departamentos de TI precisam se ajustar para permitir que atividades específicas de determinados departamentos sejam executadas de forma descentralizada fazendo os ajustes necessários em aplicações e servidores. Além disso, em tempos de extrema experimentação, devem permitir algum crescimento de Shadow IT.
#7 – É necessário estabelecer estruturas de decisão assumindo que a instabilidade se prolongará muito além da pandemia
Tomadores de decisão, na maioria das empresas, estão trabalho nos limites de suas capacidades. É urgente que estruturas novas de apoio a decisão sejam estabelecidas.
É urgente que empresas criem comitês “quase permanentes” de crise. “Salas de guerra” precisam ser formadas e mantidas com autonomia para fazer o que for necessário “cortando” caminhos. Também é bom alinhar expectativas quanto ao prolongamento indeterminado do trabalho remoto.
