A crise causada pelo COVID-19 atinge novos estágios de criticidade diariamente. Sem dúvidas, a ênfase deve ser mitigar os impactos da doença. Entretanto, é necessário que os impactos econômicos sejam encarados com seriedade.
A cada nova rodada de notícias, combinadas com a instabilidade política, ocorrem “reviravoltas inesperadas”. É cada vez mais notório que o big picture só fica evidente em retrospectivas. O cenário é, sem dúvidas, complexo e, por isso, soluções antigas ou convencionais não têm garantias de eficácia.
Veja também
Estamos em uma situação de exceção onde o norte estratégico que, geralmente, se mantinha estável em médio prazo, está passando por mudanças no curto prazo.
Nesta publicação compilamos uma série de práticas e recomendações que temos observado em nossos clientes:
#1 – Dados para apoiar decisões estratégicas precisam ser atualizados diariamente
Sistemas de apoio a decisão se diferenciam, geralmente, pela “temperatura” dos dados que fornecem. Em situações normais:
- decisões operacionais trabalham com dados quentes (geralmente da última hora);
- decisões táticas com dados mornos (última semana ou último mês);
- decisões estratégicas com dados frios (último trimestre ou semestre).
Esta divisão, entretanto, agora faz menos sentido. Há pouco mais de três meses, a crise estava confinada na China. Depois, invadiu a Europa e, hoje, tem como epicentro os EUA. No Brasil, a situação se agrava em ritmo exponencial. Logo, os dados de três meses não são, definitivamente, válidos para decisões estratégicas imediatas.
Os impactos no faturamento, por exemplo, mudam dia a dia. Projeções de receita são quase inúteis. A gestão, mais do que nunca, acontece sem piloto automático e sem ajuda de instrumentos!
As perspectivas de análise estratégica precisam ser revistas periodicamente, quase que diariamente, e para isso, precisam contar com dados mais atualizados.
Departamentos de TI precisam encontrar mecanismos para prover essas informações sem estressar em demasia a infraestrutura.
#2 – É necessário diferenciar fatos concretos, aparentes e especulações
O posicionamento das organizações “hoje” é sempre baseado nos dados coletados “ontem”. A qualidade e granularidade desses dados é fundamento para o posicionamento assertivo.
Temos observado uma certa tendência – com o agravamento da pandemia e a crescente dinamicidade do mercado – de relevância exagerada sendo empregada a informações nem tão embasadas, gerando, muitas vezes, reações e medidas desproporcionais.
Comitês de crise devem trabalhar com departamentos de TI e interfaces com o externo precisam desenvolver uma visão calibrada que começa, em nosso entendimento, com esforço de classificação das informações.
Geralmente, fatos concretos permanecem inalterados por mais tempo e, por isso, são pontos mais sólidos de ancoragem estratégica. Se, e apenas se, houverem recursos competentes para trabalhar com criação de cenários na companhia, deve-se dar atenção a fatos aparentes e fatos concretos.
Departamentos de TI devem trabalhar com as áreas de tomada de decisão para filtrar dados e criar análises efetivas, conforme a capacidade de análise das organizações.
#3 – Mais do que nunca, é necessário reduzir ruído na comunicação
Períodos instáveis, como o que estamos vivendo, favorecem o aumento da ansiedade e disseminação de desinformação.
É urgente que as empresas estabeleçam e reforcem canais consolidados de informação, atualizadas com a maior frequência possível. Como sempre, alinhamento de propósito favorece a autonomia de atuação.
Os grupos de Whatsapp são, em tempos de trabalho remoto, a nova “conversa de bebedouro”.
Departamentos de TI devem trabalhar junto com as lideranças para criar e manter canais oficiais de comunicação, com maior transparência possível e atualização, para mitigar riscos de “crises artificiais”.
#4 – O combate a burocracia precisa ser intensificado
Empresas, principalmente as muito grandes, costumam formar comitês a alçadas para aprovar e direcionar a comunicação. Isso maximiza a eficiência, otimizando alocação e reduzindo o retrabalho. Em tempos de pandemia, entretanto, ações que não agregam valor ou que tem importância questionável para que a adição de valor aconteça devem ser combatidas.
Processos de comunicação precisam ser diretos e extremamente simplificados. Mais do que nunca, errar e corrigir rápido é mais efetivo do que evitar que erros aconteçam.
Departamentos de TI devem afrouxar métodos, processos e regulações para acelerar a efetividade das ações.
#5 – Mais do que decisões é necessário explicitar critérios
O Gartner compartilhou, recentemente, um framework para apoiar a tomada de decisões. Eles destacam a importância de ponderar:
- Aspectos tradicionais, como receita, lucro e riscos;
- Compromisso social, com ênfase para a ética e suporte as comunidades
- Gestão de crise, tratando da segurança de todos os stakeholders, continuidade e gestão de contingência
Gostamos da recomendação do Gartner, porém recomendamos que, além de sua adoção, seja compartilhada, a cada decisão, o racional empregado. Isso ajuda a evitar enganos por falta de análise e a antecipar reações negativas para movimentos impopulares.
#6 – A ênfase, temporariamente, deve deixar de ser eficiência operacional, e passar a ser continuidade
Especialização de atividades em deparamentos chaves tendem a gerar maior eficiência operacional e mitigar riscos. Entretanto, em situações de pandemia com processos tendo de ser ajustados em função, por exemplo, do trabalho remoto, podem gerar sobrecargas e, eventualmente, colapsos da infraestrutura.
A centralização departamental, consequência da especialização, que gera eficiência operacional deve ser substituída pela distribuição do trabalho. A ideia é eliminar pontos únicos de falha.
Departamentos de TI precisam se ajustar para permitir que atividades específicas de determinados departamentos sejam executadas de forma descentralizada fazendo os ajustes necessários em aplicações e servidores. Além disso, em tempos de extrema experimentação, devem permitir algum crescimento de Shadow IT.
#7 – É necessário estabelecer estruturas de decisão assumindo que a instabilidade se prolongará muito além da pandemia
Tomadores de decisão, na maioria das empresas, estão trabalho nos limites de suas capacidades. É urgente que estruturas novas de apoio a decisão sejam estabelecidas.
É urgente que empresas criem comitês “quase permanentes” de crise. “Salas de guerra” precisam ser formadas e mantidas com autonomia para fazer o que for necessário “cortando” caminhos. Também é bom alinhar expectativas quanto ao prolongamento indeterminado do trabalho remoto.
